Finanse, Pitfalls, Restrukturyzacja, Turnaround

Najczęstsze przyczyny upadku i porażek przedsiębiorstw

Przyczyny bankructw przedsiębiorstw można podzielić na dwie główne kategorie: zewnętrzne i wewnętrzne. Co ciekawe, około 65% bankructw w USA spowodowane jest problemami wewnętrznymi. Nieco inne statystyki są w Europie. Ten wskaźnik to już 68%. W Polsce nie przeprowadzono jeszcze takich badań.

Poniżej przedstawiam najczęstsze przyczyny niepowodzenia w biznesie jakie podaje TMA (Turnaround Management Association).

Zrzut ekranu 2015-12-15 o 22.52.14

Źródło: Turnaround Management Association, Management Body of Knowledge.

ZEWNĘTRZNE

Ogólnie rzecz biorąc, istnieją cztery główne przyczyny zewnętrznych problemów, które należy monitorować w trakcie prowadzenia biznesu.

  1. Zmiany ekonomiczne

9% wszystkich niepowodzeń wynika bezpośrednio z przyczyn ekonomicznych. Ważne jest by kierownictwo firmy miało na uwadze, że w gospodarce zachodzą nieustanne zmiany i należy je wykrywać w jak najwcześniejszej fazie.

  1. Zmiany w obszarze konkurencji

35% wszystkich niepowodzeń biznesowych są związane ze zmianą strategii konkurentów (w tym 6% wynika bezpośrednio z działalności konkurencji, a 29% jest przyczyną w spadku udziału w rynku). Zmiany w układzie sił konkurencyjnych najczęściej wynikają z wprowadzenia konkurencji cenowej. Tendencja ta jest szczególnie powszechna w okresie spowolnienia gospodarki oraz w sytuacji spadku popytu.

  1. Zmiany społeczne

Ponieważ zmiany społeczne zdarzają się powoli, dlatego też menedżerowie powinni być w stanie skorygować prowadzenie biznesu. Odbywa się to poprzez zmianę w asortymencie produktów lub wprowadzenie nowej strategii cenowej, aby utrzymać swoją pozycję konkurencyjną.

  1. Zmiany technologiczne

Dwa główne źródła zmian technologicznych w otoczeniu zewnętrznym wynikają bezpośrednio z informatyzacji procesów oraz zmian technologii wytwarzania produktów i transportu. Rosnąca złożoność i dostępność informacji, która wynika ze zmian technologicznych sprawia, że menadżerowie mają problemy w sortowaniu i ustalaniu priorytetów.

WEWNĘTRZNE

Tak jak wspomniano powyżej 65% niepowodzeń i bankructw przedsiębiorstw w USA spowodowane jest problemami wewnętrznymi. Błędy te wynikają głównie z złego zarządzania organizacją lub ze niewłaściwego zarządzania finansami.

Złe zarządzanie organizacją

Podstawowymi problemami wynikającymi ze złego zarządzania są:

  1. Autokratyczny styl zarządzania

Autokratyczny styl zarządzania może przyczynić się do powstania zagrożeń poprzez dwa zachowania: dominację i izolację. Dominacja występuje, kiedy kierownictwo ignoruje informacje dostarczane od innych członków organizacji i rynku, podczas gdy izolacja występuje kiedy kierownictwo przestaje przekazywać informacje innym członkom organizacji.

  1. Brak talentów wśród menedżerów zarządzających

Słabe kwalifikacje i brak doświadczenia może także przyczynić się znacząco do powstawania błędów w zarządzaniu przedsiębiorstwem.

  1. Brak otwartości na zmiany

Inną potencjalną przyczyną porażek jest bezpośredni brak dostosowania się organizacji do zachodzących zmian na rynku. Może także powstawać w wyniku złych decyzji podejmowanych w trakcie wdrożenia zmian.

  1. Niezbilansowane zarządzanie

Brak zbilansowania wśród kierownictwa występuje wtedy, kiedy jeden produkt lub usługa, albo obszar funkcjonalny jest uważany za priorytetowy. Powoduje to, że reszta działalności przedsiębiorstwa jest traktowana jako nieważna lub nieistotna.

  1. Niewłaściwe realizowanie strategii i wysokie jej ryzyko

Nadmierne ryzyko strategiczne często powoduje, że menedżerowie mogą lekceważyć wiele ważnych czynników, które nie były wcześniej brane pod uwagę. Inną częstą pułapką w zarządzaniu jest nadmierna biurokracja. Wprowadzenie zbyt wielu procedur i spotkań może powodować, że kierownictwo skupiać się będzie na realizacji celów niezwiązanych z rozwojem organizacji.

  1. Nieuczciwość

Nieuczciwość i oszustwo nie są najważniejszymi przyczynami niepowodzeń w biznesie, jednakże mogą wpływać dodatkowo jako czynnik pogarszający.

Niewłaściwe zarządzanie finansami

Niewłaściwe zarządzanie obszarem finansowym jest jednym z ważniejszych elementów wpływających na pogorszenie działalności przedsiębiorstwa. Szczególnie zagrożenie to może łączyć się z czynnikami zewnętrznymi, takimi jak stagnacja lub recesja.

  1. Niewłaściwe zarządzanie oraz zła kontrola kapitału obrotowego

Niedobór kapitału obrotowego może spowodować nadmierne zadłużenie. Pozyskanie dodatkowych kapitałów obcych może być obwarowane wyższymi stopami procentowymi. Efektem takich działań jest wzrost kosztu kapitału, który w konsekwencji może doprowadzić do zachwiania zdolności spłaty zadłużenia.

  1. Nadmierne koszty stałe

Wysokie koszty stałe mogą stanowić znacznie większe zagrożenie aniżeli problemy z finansowaniem kapitału obrotowego. Duże koszty stałe, szczególnie w obszarze administracji mogą być związane z przywilejami w organizacji. Ograniczenie tych kosztów może spowodować spadek motywacji i morałów pracowników.

  1. Nadmierne zadłużenie długoterminowe

Pierwszym z powodów pogorszenia działalności przedsiębiorstw jest niedopasowanie działań inwestycyjnych w środki trwałe lub akwizycje. Drugą przyczyną w tym obszarze jest spadek wyceny aktywów wpływający na pogorszenie wskaźników obsługi długu.

  1. Niski poziom kapitałów własnych

Niski poziom kapitału własnego, a tym samym niskie wskaźniki kapitału własnego może powodować trudności w pozyskaniu nowych źródeł finansowania inwestycji.

Finanse, Restrukturyzacja, Turnaround

Rola zarządzania finansami w procesie restrukturyzacji

Finanse mają do odegrania kluczową rolę we wspomaganiu procesów restrukturyzacji. Zazwyczaj, gdy wydajność biznesu spada, zapotrzebowanie na informacje finansowe zaczyna wzrastać. Menedżerowie wyższego szczebla, banki, wierzyciele, inwestorzy i akcjonariusze zaczynają domagać się informacji finansowych.

Analiza finansowa i sprawozdania pozwalają pomóc w identyfikacji spadku sprzedaży, wydajności lub wzroście kosztów przedsiębiorstwa. Dodatkowo przedstawienie zjawisk gospodarczych w postaci najróżniejszych modeli finansowych pozwala nie tylko zrozumieć zmiany zachodzące w organizacji, ale także uzyskać wiarygodność, pozwalając tym samym na akceptacje założonych działań.

Jeśli w ramach procesu restrukturyzacji zostanie powołany zewnętrzny specjalista lub nowy prezes, to przekazywanie informacji finansowych z procesu będzie kluczowe dla zapewnienia prawidłowej komunikacji. Osoby na tych stanowiskach powinny więc rozumieć biznes poprzez analizę finansową. Ważnym aspektem jest także, żeby informacje finansowe były dostarczane na czas. Reakcja na zmiany zbyt późno z uwagi na niedokładne lub nierzetelne informacje, może być postrzegane jako część problemu w trakcie restrukturyzacji.

Restrukturyzacja, Turnaround

Umiejętności kierownicze w procesie restrukturyzacji

W sytuacji przeprowadzania restrukturyzacji przedsiębiorstwa, jednym z kluczowych aspektów jego powodzenia są silne umiejętności przywódcze i zarządcze menadżera projektu. Podczas gdy, główny nacisk kładziony jest na osobę posiadające wiedzę i kwalifikacje z zakresu analizy finansowej, to ważne jest, by osoby te charakteryzowały się także wysokimi umiejętnościami liderskimi oraz umiejętnościami w zarządzaniu zmianą.

Dobry lider projektu powinien:

  • w jasny sposób uzasadnić swoje decyzje,
  • dysponować poczuciem spokoju,
  • słuchać i być przygotowanym na przyjęcie wszelkich sugestii,
  • być zarówno silnym i elastycznym,
  • szybko reagować na pojawiające się sytuacje kryzysowe,
  • motywować i odbudowywać morale pracowników,
  • zapewnić pracownikom, że trudne decyzje są podejmowane w sposób uczciwy i że jeśli to ich dotyczy, to będą traktowani z należytym szacunkiem.

Liderzy projektów restrukturyzacyjnych to tacy, którzy mogą poradzić sobie z różnorodnymi kwestiami strategicznymi podczas zarządzania projektem. Muszą także wspierać zainteresowane strony, aby ich przekonać, przedstawić wizję przyszłości i motywować pracowników.

Restrukturyzacja, Turnaround

Sześć etapów restrukturyzacji

Każda organizacja biznesowa może być dotknięta przez wiele czynników, które w pewnych warunkach mogą spowodować pogorszenie jej działalności, niewypłacalność oraz trudności w prowadzeniu biznesu.

W Wielkiej Brytanii kilka lat temu przeprowadzono badania, które zidentyfikowały najczęstsze powody, dla których firmy mają problemy. Do najważniejszych należą:

  • brak kontroli kosztów,
  • brak dopasowania produktu do potrzeb klienta,
  • brak kompetentnych zespołów, w zakresie finansów, produkcji i sprzedaży,
  • pogorszenie warunków rynkowych,
  • słabe zarządzanie.

Pogorszenie wyników działalności z reguły następuje na przestrzeni kilku lat. Choć mogą zdarzyć się sytuacje, w których nieprzewidziane czynniki wewnętrzne lub zewnętrzne mogą doprowadzić do niebezpieczeństwa. Przykłady takich zdarzeń obejmują: oszustwa, uszkodzenie produktów lub wadliwa produkcja, utrata finansowania, bankructwo głównego klienta lub dostawcy oraz działania nieprzewidziane spowodowane przez człowieka. Jednakże, jeśli przedsiębiorstwo jest w normalnej fazie stagnacji, to na początku pojawią się następujące trudności:

  • znaczny niedobór gotówki w bieżącej działalności,
  • wzrost zadłużenia kredytowego,
  • wzrost przeterminowanych zobowiązań – pogorszenie relacji biznesowych z dostawcami,
  • analiza miesięcznych wyników opłacalności wskazuje na trend pogarszającej się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Często objawy te wynikają z podstawowych błędów operacyjnych i strategicznych. Jeśli zostaną one we wczesnej fazie wykryte, można je będzie odwrócić za pomocą programów restrukturyzacyjnych, bądź naprawczych. Jednakże w większości przypadków przedsiębiorstw z sektora MSP przyczyny te nie są wykrywane. Oznacza to błędne koło, a konsekwencją jest niepowodzenie biznesu i jego likwidacja.

Głównym celem każdej restrukturyzacji jest, usunięcie w jak najkrótszym czasie większości negatywnych przyczyn i tym samym zapobiegnięcie niebezpieczeństwu likwidacji, po to by skupić się na realizacji zaplanowanych zadań, które przywrócą wartości przedsiębiorstwa. Aby to osiągnąć trzeba przejść przez sześć następujących etapów:

1. Podjęcie decyzji o zmianach

Zarząd oraz kierownictwo wyższego szczebla powinno jednogłośnie uznać, że zmiany w przedsiębiorstwie są konieczne, a następnie zainicjować program naprawczy.

Często elementem zmian jest zatrudnienie zewnętrznego specjalisty od procesów naprawczych lub zmiana na stanowisku Dyrektora Generalnego (CEO). Nowe obiektywne spojrzenie wspomaga w podejmowaniu trudnych i kontrowersyjnych decyzji.

Zatrudnienie zewnętrznego specjalisty, może przynieść wiele zalet, do których należą:

  • dostęp do wiedzy osoby z doświadczeniem w realizacji programów naprawczych,
  • brak emocjonalnego „bagażu” związanego z podejmowaniem decyzji biznesowych,
  • nastawienie na realizację celu,
  • nie będąc częścią organizacji taka osoba daje możliwość przekonania zespołu, a w niektórych przypadkach zakwestionowania podejmowanych decyzji biznesowych.

Zewnętrzny doradca poprzez swoje kompetencje może wpływać również na podjęcie decyzji, tak by nastąpiły zmiany w składzie menedżerów zarządzających, by program naprawczy został zrealizowany. Może to obejmować zmianę Dyrektora Generalnego, Dyrektora Finansowego lub innych członków Zarządu.

2. Ocena działalności

W przedsiębiorstwie powinno się w jak najszybszym czasie zidentyfikować podstawowe źródła problemów powodujących pogorszenie się jego sytuacji. Dodatkowo, należy ocenić podstawowe obszary naprawcze, poprzez dokładną analizę w następujących płaszczyznach:

  • Infrastruktura / ludzie – czy organizacja ma wystarczającą elastyczność by dokonać zmian zgodnie ze zmianami warunków rynkowych? Czy ma właściwą strukturę organizacyjną? Czy w firmie nie ma ponadnormatywnego zatrudnienia? Czy zatrudnia odpowiednich ludzi o odpowiednich kwalifikacjach?
  • Operacje – czy kierownictwo skupia się na najważniejszych zadaniach? Które produkty, którzy klienci i które kanały dystrybucji zwiększają lub niszczą wartość firmy? Czy istnieją lepsze metody wytwarzania produktów lub dostarczania usług umożliwiających zwiększenie efektywności, przy możliwie najniższych kosztach? Czy w przedsiębiorstwie istnieją procesy, które zakłócają istotnie jego działalność?
  • Strategia – czy organizacja ma jasną i klarowną strategię, która ukierunkowana jest na rozwój przedsiębiorstwa? Czy firma obsługuje właściwie swój rynek?
  • Finanse – jakie są możliwości przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki gotówki? Czy firma posiada wystarczającą „poduszkę powietrzną” w postaci zewnętrznego finansowania? Czy w przedsiębiorstwie istnieją wiarygodne informacje na temat jej obecnego stanu i sytuacji finansowej? Czy firma ma skuteczną kontrolę budżetową? Czy firma zarządza kapitałem obrotowym?
  • Zaangażowanie i zdolności do zmiany – czy istnieje wyraźna chęć kierownictwa firmy do zmian? Czy organizacja jest przygotowana do znacznych (i często bolesnych) zmian?

Jak w przypadku każdego planu restrukturyzacyjnego, lepiej jest zapobiegać niż leczyć, a wczesne rozpoznanie przyczyn problemu może mieć kluczowe znaczenie dla ratowania organizacji.

3. Plan restrukturyzacji

Kolejnym etapem jest określenie odpowiedniej strategii rozwoju oraz kamieni milowych, ze szczegółowym uwzględnieniem ich funkcjonalności. Zazwyczaj będzie to obejmować działania mające na celu:

  • restrukturyzację zaległych zobowiązań dłużnych,
  • zmniejszenie kosztów operacyjnych,
  • poprawa zarządzania kapitałem obrotowym,
  • zwiększenie marżowości produktów i zmiany kanałach dystrybucji,
  • wyszczególnienie linii kluczowych (strategicznych) produktów,
  • przyspieszenie dróg opracowywania nowych produktów.

Plan musi być następnie przekazany do wszystkich kluczowych interesariuszy, w tym: udziałowców, Zarządu, kierownictwa, aby upewnić się czy wspólnie będzie realizowany.

Następnym etapem jest poinformowanie o podjętym procesie restrukturyzacyjnym podmioty zewnętrzne, takie jak banki, kluczowi dostawcy oraz inni wierzyciele by zwiększyć wiarygodność i przywrócić zaufanie do firmy.

4. Implementacja planu

Po zaakceptowaniu programu naprawczego, jego realizacja nie może być ograniczana. Jednym z trudniejszych jego elementów mogą być:

  • dokonywanie zwolnień pracowniczych,
  • zmiany organizacyjne upraszczające strukturę działową,
  • drastyczne ograniczenia zmniejszające wszystkie niepotrzebne koszty.

Jednym z pierwszych kluczowych celów każdego programu naprawczego jest uzyskanie dodatniego salda przepływów pieniężnych – tak szybko jak to możliwe. Wolne środki pieniężne są często potrzebne do realizacji dalszych działań naprawczych.

W niektórych przypadkach plan restrukturyzacyjny zakłada, że uzyskanie dodatkowych środków pieniężnych może odbyć się w drodze sprzedaży nieużywanych aktywów, a także poprzez likwidację nierentownych jednostek biznesowych lub operacji.

5. Etap stabilizacji

Po ustabilizowaniu funkcjonowania operacyjnego biznesu, ograniczeniu kosztów ogólnych i sprzedaży zbędnego majątku, główny nacisk kładziony jest na poprawę efektywności i stopniową poprawę modelu biznesowego.

Na tym etapie, aby zapewnić długoterminowy rozwój, przedsiębiorstwo powinno zwiększyć rentowność i poprawić zwrot z inwestycji, przy jednoczesnym zapewnieniu sprawnego funkcjonowania istniejących obszarów działalności.

Często ten etap jest najtrudniejszym w organizacji. Poprawa zwrotu z inwestycji wymaga znacznych wysiłków, aniżeli usuwanie operacji przynoszących straty lub cięcie kosztów.

6. Zakończenie zmian

Ostatni etap koncentruje się na zakończeniu procesu restrukturyzacji. Na tym etapie sytuacja finansowa jest ustabilizowana, a przedsiębiorstwo uzyskuje status konkurencyjny na rynku. Ważnym elementem tego etapu jest zwiększanie rentowności, zwrotu z inwestycji oraz tworzenie wartości. W celu osiągnięcia długoterminowej stabilizacji i wzrostu, organizacja może również wymagać:

  • rozwoju nowych rynków, nowych produktów lub sojuszy strategicznych z innymi organizacjami,
  • poprawy obsługi klienta oraz poprawy jakości produktów i usług,
  • zapewnienie długoterminowego finansowania i wzmocnienia struktury bilansu,
  • przesunięcie nacisku z zarządzania operacyjnego przepływem pieniężnym na strategiczne zarządzanie finansami i ich kontrolą.

Wreszcie, organizacja będzie musiała odbudować morale i rozwijać pewność, pozytywną kulturę korporacyjną, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu i długoterminowej rentowności.