Restrukturyzacja, Turnaround

Sześć etapów restrukturyzacji

Każda organizacja biznesowa może być dotknięta przez wiele czynników, które w pewnych warunkach mogą spowodować pogorszenie jej działalności, niewypłacalność oraz trudności w prowadzeniu biznesu.

W Wielkiej Brytanii kilka lat temu przeprowadzono badania, które zidentyfikowały najczęstsze powody, dla których firmy mają problemy. Do najważniejszych należą:

  • brak kontroli kosztów,
  • brak dopasowania produktu do potrzeb klienta,
  • brak kompetentnych zespołów, w zakresie finansów, produkcji i sprzedaży,
  • pogorszenie warunków rynkowych,
  • słabe zarządzanie.

Pogorszenie wyników działalności z reguły następuje na przestrzeni kilku lat. Choć mogą zdarzyć się sytuacje, w których nieprzewidziane czynniki wewnętrzne lub zewnętrzne mogą doprowadzić do niebezpieczeństwa. Przykłady takich zdarzeń obejmują: oszustwa, uszkodzenie produktów lub wadliwa produkcja, utrata finansowania, bankructwo głównego klienta lub dostawcy oraz działania nieprzewidziane spowodowane przez człowieka. Jednakże, jeśli przedsiębiorstwo jest w normalnej fazie stagnacji, to na początku pojawią się następujące trudności:

  • znaczny niedobór gotówki w bieżącej działalności,
  • wzrost zadłużenia kredytowego,
  • wzrost przeterminowanych zobowiązań – pogorszenie relacji biznesowych z dostawcami,
  • analiza miesięcznych wyników opłacalności wskazuje na trend pogarszającej się sytuacji ekonomicznej przedsiębiorstwa.

Często objawy te wynikają z podstawowych błędów operacyjnych i strategicznych. Jeśli zostaną one we wczesnej fazie wykryte, można je będzie odwrócić za pomocą programów restrukturyzacyjnych, bądź naprawczych. Jednakże w większości przypadków przedsiębiorstw z sektora MSP przyczyny te nie są wykrywane. Oznacza to błędne koło, a konsekwencją jest niepowodzenie biznesu i jego likwidacja.

Głównym celem każdej restrukturyzacji jest, usunięcie w jak najkrótszym czasie większości negatywnych przyczyn i tym samym zapobiegnięcie niebezpieczeństwu likwidacji, po to by skupić się na realizacji zaplanowanych zadań, które przywrócą wartości przedsiębiorstwa. Aby to osiągnąć trzeba przejść przez sześć następujących etapów:

1. Podjęcie decyzji o zmianach

Zarząd oraz kierownictwo wyższego szczebla powinno jednogłośnie uznać, że zmiany w przedsiębiorstwie są konieczne, a następnie zainicjować program naprawczy.

Często elementem zmian jest zatrudnienie zewnętrznego specjalisty od procesów naprawczych lub zmiana na stanowisku Dyrektora Generalnego (CEO). Nowe obiektywne spojrzenie wspomaga w podejmowaniu trudnych i kontrowersyjnych decyzji.

Zatrudnienie zewnętrznego specjalisty, może przynieść wiele zalet, do których należą:

  • dostęp do wiedzy osoby z doświadczeniem w realizacji programów naprawczych,
  • brak emocjonalnego „bagażu” związanego z podejmowaniem decyzji biznesowych,
  • nastawienie na realizację celu,
  • nie będąc częścią organizacji taka osoba daje możliwość przekonania zespołu, a w niektórych przypadkach zakwestionowania podejmowanych decyzji biznesowych.

Zewnętrzny doradca poprzez swoje kompetencje może wpływać również na podjęcie decyzji, tak by nastąpiły zmiany w składzie menedżerów zarządzających, by program naprawczy został zrealizowany. Może to obejmować zmianę Dyrektora Generalnego, Dyrektora Finansowego lub innych członków Zarządu.

2. Ocena działalności

W przedsiębiorstwie powinno się w jak najszybszym czasie zidentyfikować podstawowe źródła problemów powodujących pogorszenie się jego sytuacji. Dodatkowo, należy ocenić podstawowe obszary naprawcze, poprzez dokładną analizę w następujących płaszczyznach:

  • Infrastruktura / ludzie – czy organizacja ma wystarczającą elastyczność by dokonać zmian zgodnie ze zmianami warunków rynkowych? Czy ma właściwą strukturę organizacyjną? Czy w firmie nie ma ponadnormatywnego zatrudnienia? Czy zatrudnia odpowiednich ludzi o odpowiednich kwalifikacjach?
  • Operacje – czy kierownictwo skupia się na najważniejszych zadaniach? Które produkty, którzy klienci i które kanały dystrybucji zwiększają lub niszczą wartość firmy? Czy istnieją lepsze metody wytwarzania produktów lub dostarczania usług umożliwiających zwiększenie efektywności, przy możliwie najniższych kosztach? Czy w przedsiębiorstwie istnieją procesy, które zakłócają istotnie jego działalność?
  • Strategia – czy organizacja ma jasną i klarowną strategię, która ukierunkowana jest na rozwój przedsiębiorstwa? Czy firma obsługuje właściwie swój rynek?
  • Finanse – jakie są możliwości przedsiębiorstwa do generowania nadwyżki gotówki? Czy firma posiada wystarczającą „poduszkę powietrzną” w postaci zewnętrznego finansowania? Czy w przedsiębiorstwie istnieją wiarygodne informacje na temat jej obecnego stanu i sytuacji finansowej? Czy firma ma skuteczną kontrolę budżetową? Czy firma zarządza kapitałem obrotowym?
  • Zaangażowanie i zdolności do zmiany – czy istnieje wyraźna chęć kierownictwa firmy do zmian? Czy organizacja jest przygotowana do znacznych (i często bolesnych) zmian?

Jak w przypadku każdego planu restrukturyzacyjnego, lepiej jest zapobiegać niż leczyć, a wczesne rozpoznanie przyczyn problemu może mieć kluczowe znaczenie dla ratowania organizacji.

3. Plan restrukturyzacji

Kolejnym etapem jest określenie odpowiedniej strategii rozwoju oraz kamieni milowych, ze szczegółowym uwzględnieniem ich funkcjonalności. Zazwyczaj będzie to obejmować działania mające na celu:

  • restrukturyzację zaległych zobowiązań dłużnych,
  • zmniejszenie kosztów operacyjnych,
  • poprawa zarządzania kapitałem obrotowym,
  • zwiększenie marżowości produktów i zmiany kanałach dystrybucji,
  • wyszczególnienie linii kluczowych (strategicznych) produktów,
  • przyspieszenie dróg opracowywania nowych produktów.

Plan musi być następnie przekazany do wszystkich kluczowych interesariuszy, w tym: udziałowców, Zarządu, kierownictwa, aby upewnić się czy wspólnie będzie realizowany.

Następnym etapem jest poinformowanie o podjętym procesie restrukturyzacyjnym podmioty zewnętrzne, takie jak banki, kluczowi dostawcy oraz inni wierzyciele by zwiększyć wiarygodność i przywrócić zaufanie do firmy.

4. Implementacja planu

Po zaakceptowaniu programu naprawczego, jego realizacja nie może być ograniczana. Jednym z trudniejszych jego elementów mogą być:

  • dokonywanie zwolnień pracowniczych,
  • zmiany organizacyjne upraszczające strukturę działową,
  • drastyczne ograniczenia zmniejszające wszystkie niepotrzebne koszty.

Jednym z pierwszych kluczowych celów każdego programu naprawczego jest uzyskanie dodatniego salda przepływów pieniężnych – tak szybko jak to możliwe. Wolne środki pieniężne są często potrzebne do realizacji dalszych działań naprawczych.

W niektórych przypadkach plan restrukturyzacyjny zakłada, że uzyskanie dodatkowych środków pieniężnych może odbyć się w drodze sprzedaży nieużywanych aktywów, a także poprzez likwidację nierentownych jednostek biznesowych lub operacji.

5. Etap stabilizacji

Po ustabilizowaniu funkcjonowania operacyjnego biznesu, ograniczeniu kosztów ogólnych i sprzedaży zbędnego majątku, główny nacisk kładziony jest na poprawę efektywności i stopniową poprawę modelu biznesowego.

Na tym etapie, aby zapewnić długoterminowy rozwój, przedsiębiorstwo powinno zwiększyć rentowność i poprawić zwrot z inwestycji, przy jednoczesnym zapewnieniu sprawnego funkcjonowania istniejących obszarów działalności.

Często ten etap jest najtrudniejszym w organizacji. Poprawa zwrotu z inwestycji wymaga znacznych wysiłków, aniżeli usuwanie operacji przynoszących straty lub cięcie kosztów.

6. Zakończenie zmian

Ostatni etap koncentruje się na zakończeniu procesu restrukturyzacji. Na tym etapie sytuacja finansowa jest ustabilizowana, a przedsiębiorstwo uzyskuje status konkurencyjny na rynku. Ważnym elementem tego etapu jest zwiększanie rentowności, zwrotu z inwestycji oraz tworzenie wartości. W celu osiągnięcia długoterminowej stabilizacji i wzrostu, organizacja może również wymagać:

  • rozwoju nowych rynków, nowych produktów lub sojuszy strategicznych z innymi organizacjami,
  • poprawy obsługi klienta oraz poprawy jakości produktów i usług,
  • zapewnienie długoterminowego finansowania i wzmocnienia struktury bilansu,
  • przesunięcie nacisku z zarządzania operacyjnego przepływem pieniężnym na strategiczne zarządzanie finansami i ich kontrolą.

Wreszcie, organizacja będzie musiała odbudować morale i rozwijać pewność, pozytywną kulturę korporacyjną, która koncentruje się na ciągłym doskonaleniu i długoterminowej rentowności.

Advertisements

Skomentuj

Wprowadź swoje dane lub kliknij jedną z tych ikon, aby się zalogować:

Logo WordPress.com

Komentujesz korzystając z konta WordPress.com. Log Out / Zmień )

Zdjęcie z Twittera

Komentujesz korzystając z konta Twitter. Log Out / Zmień )

Facebook photo

Komentujesz korzystając z konta Facebook. Log Out / Zmień )

Google+ photo

Komentujesz korzystając z konta Google+. Log Out / Zmień )

Connecting to %s